Франшизы продуктовых магазинов

Франшизы продуктовых магазинов в 2026 году — обзор рынка и бизнес-модели

Продуктовый магазин — один из наиболее понятных форматов розничного бизнеса.

В отличие от многих других ниш продукты питания относятся к товарам:

регулярного потребления.

Покупатель может посещать магазин:

• несколько раз в неделю;
• ежедневно;
• несколько раз в день.

Поэтому основой экономики становится:

большое количество повторяющихся покупок.

Но высокий спрос не означает простоту бизнеса.

Продуктовая розница характеризуется:

высокой конкуренцией + относительно небольшой маржой + большим товарооборотом + необходимостью постоянно контролировать ассортимент и списания.

Рынок продуктовой розницы в России

Продуктовый ритейл — один из крупнейших потребительских рынков страны.

По отраслевым оценкам, в 2025 году его оборот составлял порядка:

30 трлн ₽.

При этом рынок продолжает меняться.

Покупатели все чаще выбирают:

магазины у дома + дискаунтеры + онлайн-доставку.

В 2025 году оборот магазинов у дома вырос примерно:

на 15%.

Количество покупок:

на 6%.

Онлайн-продажи продуктов выросли:

примерно на 28%.

Это означает, что продуктовый магазин конкурирует уже не только:

с соседним супермаркетом, —

но и с сервисами доставки.

Основные форматы продуктовых магазинов

Для франчайзинга особенно интересен формат:

магазина у дома.

Он позволяет работать с постоянным локальным спросом.

Средний чек зависит от формата

По итогам 2025 года ориентировочные показатели крупнейших российских сетей составляли:

Это не средневзвешенные показатели всего рынка, а ориентиры крупнейших сетей.

Но таблица хорошо показывает:

разные форматы имеют совершенно разную экономику покупки.

Поэтому сравнивать франшизу магазина у дома с супермаркетом только по среднему чеку:

неправильно.

Основные показатели продуктового магазина

Формула выручки

Базовая формула:

количество чеков × средний чек = выручка.

Предположим:

магазин делает:

300 чеков в день.

Средний чек:

600 ₽.

Получаем:

300 × 600 × 30 =

5 400 000 ₽ в месяц.

Выручка при разном количестве чеков

При среднем чеке:

600 ₽.

Расчет условный.

Он показывает, насколько продуктовая розница зависит:

от покупательского потока.

Почему локация критична

Предположим:

две одинаковые франшизы.

Первый магазин:

200 чеков в день.

Второй:

400 чеков.

Средний чек одинаков:

600 ₽.

Первый получает:

3,6 млн ₽ в месяц.

Второй:

7,2 млн ₽.

Поэтому ошибка при выборе помещения может быть:

намного дороже паушального взноса.

Средний чек

Допустим:

магазин делает:

9 000 чеков в месяц.

Средний чек:

600 ₽.

Выручка:

5,4 млн ₽.

Если средний чек увеличить до:

650 ₽, —

получаем:

9 000 × 650 =

5,85 млн ₽.

Разница:

+450 000 ₽ ежемесячно без увеличения количества покупателей.

Количество товаров в чеке

Средний чек можно разложить:

товаров в чеке × средняя цена товара.

Предположим:

в среднем покупатель берет:

5 товаров.

Средняя цена:

120 ₽.

Средний чек:

600 ₽.

Если увеличить корзину до:

5,5 товара, —

чек условно становится:

660 ₽.

Поэтому ритейлеры постоянно работают:

с размером корзины.

Как увеличивают размер корзины

Используются:

• правильная выкладка;
• сопутствующие товары;
• акции;
• промозоны;
• готовая еда;
• выпечка;
• прикассовая зона;
• программы лояльности.

Но необходимо смотреть:

не только на выручку, но и на маржу дополнительных продаж.

Наценка и маржа — не одно и то же

Предположим:

товар закуплен:

за 100 ₽.

Продан:

за 125 ₽.

Наценка:

25 / 100 =

25%.

Валовая маржа:

25 / 125 =

20%.

Это принципиальная разница.

Сравнение наценки и валовой маржи

При анализе франшизы лучше запрашивать:

фактическую валовую маржу магазина.

Валовая прибыль

Предположим:

выручка:

6 млн ₽.

Валовая маржа:

25%.

Валовая прибыль:

6 000 000 × 25% =

1 500 000 ₽.

Но это еще не прибыль предпринимателя.

Из этой суммы необходимо оплачивать:

• аренду;
• зарплаты;
• коммунальные расходы;
• логистику;
• маркетинг;
• эквайринг;
• роялти;
• списания;
• недостачи;
• налоги.

Почему большой оборот может обманывать

Сравним два магазина.

Магазин Б имеет:

на 3 млн ₽ меньше оборота, —

но получает:

больше валовой прибыли.

Поэтому нельзя выбирать франшизу:

по одной только заявленной выручке.

Товарный запас

Одна из крупнейших статей капитала магазина:

товар.

Предположим:

на полках и складе находится продукции:

на 3 млн ₽ по закупочным ценам.

Это означает:

3 млн ₽ предпринимателя постоянно находятся в товаре.

Поэтому важно оценивать:

сколько капитала необходимо для поддержания работы магазина.

Оборачиваемость

Оборачиваемость показывает:

как быстро товар превращается обратно в деньги.

Например:

средний товарный запас:

3 млн ₽.

Месячная себестоимость продаж:

6 млн ₽.

Условно запас соответствует:

15 дням продаж.

Если другой магазин при аналогичном обороте держит:

6 млн ₽ товара, —

он использует значительно больше капитала.

Оборачиваемость по категориям

Нельзя смотреть только:

на магазин целиком.

Разные категории продаются:

с разной скоростью.

Например:

Поэтому товарный запас необходимо:

оптимизировать по категориям.

Срок годности

В отличие от многих видов розницы:

часть продуктового ассортимента быстро портится.

Особенно:

• готовая еда;
• выпечка;
• молочная продукция;
• мясо;
• рыба;
• овощи;
• фрукты.

Поэтому появляется критическая метрика:

списания.

Списания

Предположим:

выручка:

6 млн ₽.

Списания:

120 000 ₽.

Получаем:

120 000 / 6 000 000 × 100% =

2% выручки.

На первый взгляд немного.

Но если операционная прибыль магазина составляет:

300 000 ₽, —

снижение списаний вдвое может добавить:

60 000 ₽ к результату.

Это:

+20% к прибыли.

Почему списания опаснее, чем кажется

Предположим:

товар закупили:

за 100 ₽.

Планировали продать:

за 130 ₽.

Но его пришлось списать.

Магазин потерял не только:

30 ₽ потенциальной валовой прибыли, —

но и:

100 ₽ закупочной стоимости.

Поэтому управление сроками годности:

напрямую влияет на прибыль.

Уценка против списания

Часто выгоднее:

снизить цену и продать товар, —

чем полностью его списать.

Например:

закупка:

100 ₽.

Обычная цена:

140 ₽.

Перед окончанием срока товар продается:

за 105 ₽.

Магазин почти не заработал.

Но вернул:

вложенный капитал.

OOS — отсутствие товара

Другая крайность:

слишком маленький запас.

Покупатель приходит за молоком:

его нет.

Он может купить:

не только молоко, но и всю корзину у конкурента.

Поэтому задача:

минимизировать одновременно списания и отсутствие товаров.

Баланс запасов

Слишком много товара:

списания + замороженные деньги.

Слишком мало:

потерянные продажи.

Оптимальный запас находится:

между этими двумя крайностями.

ABC-анализ

Ассортимент можно разделять:

A — основные генераторы выручки.

B — средние позиции.

C — низкооборотные товары.

Например:

20% SKU могут создавать:

70–80% оборота.

Тогда для группы A особенно важно:

постоянное наличие.

XYZ-анализ

Дополнительно товары можно классифицировать:

по предсказуемости спроса.

X:

стабильный спрос.

Y:

колеблющийся.

Z:

нерегулярный.

Комбинация ABC + XYZ помогает принимать решения:

сколько конкретного товара держать в магазине.

Ассортимент

Большой ассортимент:

не всегда означает хороший магазин.

Каждый дополнительный SKU требует:

• места;
• закупки;
• учета;
• оборотного капитала.

Поэтому задача:

не максимальное количество товаров, а оптимальная матрица.

СТМ — собственные торговые марки

Один из важных трендов продуктовой розницы:

СТМ.

Это товары под брендом самой торговой сети.

В первой половине 2025 года доля СТМ в ассортименте российского ритейла оценивалась примерно:

в 22%.

СТМ могут давать сети:

• более высокую маржу;
• уникальный ассортимент;
• меньше прямого сравнения цен;
• дополнительную лояльность.

Почему СТМ особенно важны для франшизы

Если франчайзер имеет собственную продукцию:

франчайзи получает товар, который:

нельзя напрямую сравнить с соседним магазином.

Например:

обычный бренд молока покупатель может найти:

в пяти сетях.

СТМ:

только в одной.

Это снижает:

прямую ценовую конкуренцию.

Готовая еда

Еще одно важное направление продуктовой розницы:

готовая еда.

Покупатель приходит уже не только:

за продуктами для приготовления, —

но и:

за готовым завтраком, обедом или ужином.

Это позволяет магазину конкурировать:

с кафе и доставкой.

Почему готовая еда интересна

Она потенциально дает:

• высокую частоту покупок;
• дополнительный трафик;
• увеличение среднего чека;
• более высокую маржу отдельных позиций.

Но одновременно увеличивает:

риски списаний.

Выпечка

Собственная или допекаемая выпечка может использоваться:

как генератор трафика.

Запах свежей выпечки:

увеличивает привлекательность магазина.

Но необходимо контролировать:

продажи по часам и списания.

Продажи по времени суток

Продуктовый магазин полезно анализировать:

по часам.

Например:

Конкретная структура зависит:

от локации.

Локация

Для магазина у дома особенно важны:

• плотность населения;
• количество домов;
• пешеходный поток;
• конкуренты;
• парковка;
• видимость входа;
• маршруты жителей.

Но самая высокая проходимость:

не всегда самая выгодная.

Необходимо учитывать:

стоимость аренды.

Трафик → посетители → чеки

Предположим:

мимо магазина проходят:

3 000 человек ежедневно.

Заходят:

500.

Покупают:

400.

Получаем:

3 000 → 500 → 400 чеков.

Конверсия посетителя в покупателя:

400 / 500 =

80%.

Если увеличить ее до:

85%, —

получим:

425 чеков.

При среднем чеке:

600 ₽

дополнительная месячная выручка:

25 × 600 × 30 =

450 000 ₽.

Выручка на квадратный метр

Одна из важнейших метрик ритейла.

Предположим:

магазин:

150 м².

Выручка:

9 млн ₽.

Получаем:

9 000 000 / 150 =

60 000 ₽/м² в месяц.

Другой:

300 м².

Выручка:

15 млн ₽.

Получаем:

50 000 ₽/м².

Первый использует площадь:

эффективнее.

Почему большой магазин не всегда лучше

Дополнительная площадь означает:

• аренду;
• ремонт;
• освещение;
• оборудование;
• холодильники;
• товар;
• персонал.

Поэтому увеличение площади должно:

увеличивать прибыль, а не только ассортимент.

Аренда как процент выручки

Предположим:

магазин получает:

8 млн ₽.

Аренда:

400 000 ₽.

Доля:

5%.

Если продажи падают до:

5 млн ₽, —

доля аренды становится:

8%.

Поэтому дорогая локация может быть выгодной:

при достаточном обороте.

ФОТ как процент выручки

Предположим:

зарплаты с начислениями:

700 000 ₽.

Выручка:

7 млн ₽.

ФОТ:

10% выручки.

Если продажи падают:

до 5 млн ₽, —

ФОТ становится:

14%.

Это одна из причин, почему падение трафика:

быстро уничтожает прибыль магазина.

Производительность персонала

Можно рассчитывать:

выручку на сотрудника.

Например:

магазин получает:

8 млн ₽.

Работает:

8 сотрудников.

Получаем:

1 млн ₽ выручки на сотрудника.

Так можно сравнивать:

эффективность разных точек сети.

Самообслуживание

Кассы самообслуживания позволяют:

• уменьшать очереди;
• увеличивать пропускную способность;
• перераспределять персонал.

Но экономический эффект необходимо оценивать:

по конкретному магазину.

Недостачи и потери

Кроме списаний существуют:

• кражи;
• ошибки кассиров;
• ошибки приемки;
• пересортица;
• повреждения.

Поэтому используется показатель:

товарных потерь.

Даже:

1% от оборота

при выручке:

10 млн ₽

это:

100 000 ₽ ежемесячно.

Инвентаризация

Регулярная инвентаризация показывает:

учетный остаток против фактического.

Разница позволяет обнаруживать:

недостачи и ошибки учета.

Экономика условного магазина у дома

Предположим:

Расчет условный.

Он показывает:

8 млн ₽ оборота вовсе не означают миллионы рублей прибыли.

Операционная рентабельность

В примере:

200 000 / 8 000 000 × 100% =

2,5%.

Поэтому продуктовая розница:

очень чувствительна даже к небольшим изменениям расходов и маржи.

Что даст +1 процентный пункт маржи

Выручка:

8 млн ₽.

Если валовая маржа увеличится:

с 25% до 26%, —

дополнительная валовая прибыль составит:

80 000 ₽ ежемесячно.

При операционной прибыли:

200 000 ₽

это потенциально огромная разница.

Поэтому закупочные условия:

критически важны.

Точка безубыточности

Предположим:

постоянные и условно-постоянные расходы:

1,5 млн ₽.

Валовая маржа:

25%.

Точка безубыточности:

1 500 000 / 0,25 =

6 млн ₽ выручки.

Точка безубыточности в чеках

Средний чек:

600 ₽.

Необходимая выручка:

6 млн ₽.

6 000 000 / 600 =

10 000 чеков в месяц.

За 30 дней:

≈333 чека ежедневно.

Получаем конкретную операционную цель:

около 333 чеков в день.

Как маржа влияет на безубыточность

При расходах:

1,5 млн ₽.

Разница показывает:

почему закупочные цены сети настолько важны.

Закупочные условия франшизы

Большая сеть может получать:

• объемные скидки;
• специальные цены;
• отсрочки;
• централизованные поставки;
• бонусы производителей.

Это потенциально позволяет франчайзи:

покупать товар выгоднее независимого магазина.

Но эти условия необходимо:

проверять до подписания договора.

Централизованная логистика

Франчайзер может самостоятельно:

• закупать товар;
• хранить его;
• формировать заказы;
• доставлять в магазин.

Для предпринимателя это упрощает:

управление поставками.

Но одновременно повышает:

зависимость от сети.

Обратный франчайзинг

В продуктовой рознице встречается особая модель:

обратный франчайзинг.

Например, по такой модели развивается франшиза «Пятёрочка».

Предприниматель инвестирует в открытие магазина, а сеть может централизованно обеспечивать ассортимент, поставки, маркетинг и другие процессы. Доход партнера формируется не как классическая торговая наценка, а по предусмотренной договором модели вознаграждения.

Поэтому две франшизы продуктовых магазинов могут иметь:

совершенно разные финансовые модели.

Классическая и обратная франшиза

Поэтому нельзя сравнивать предложения:

только по роялти.

Нужно понимать:

откуда именно появляется доход предпринимателя.

Онлайн-доставка

В 2025 году оборот онлайн-канала продовольственной розницы вырос примерно:

на 28%.

Количество покупок:

на 11%.

Средний чек вырос примерно:

с 950 до 1 093 ₽.

Поэтому доставка становится:

частью конкурентной среды магазина.

Почему онлайн не обязательно враг

Физический магазин может использоваться:

как точка сборки заказов.

Получается модель:

магазин + доставка.

Тогда одна торговая точка обслуживает:

и офлайн-, и онлайн-покупателей.

СТМ + готовая еда + доставка

Для современной сети особенно интересна комбинация:

СТМ + готовая еда + магазин у дома + доставка.

Каждый элемент решает свою задачу:

Программа лояльности

Продуктовый магазин имеет:

очень высокую частоту контакта с клиентом.

Поэтому программа лояльности может собирать данные:

• о частоте покупок;
• размере корзины;
• категориях;
• предпочтениях.

Это позволяет делать:

персонализированные предложения.

Частота покупок

Предположим:

покупатель посещает магазин:

3 раза в неделю.

Это примерно:

156 покупок в год.

При среднем чеке:

600 ₽

годовая выручка с одного постоянного покупателя:

156 × 600 =

93 600 ₽.

Поэтому удержание локального покупателя:

имеет огромную ценность.

LTV

При валовой марже:

25%

валовая прибыль с такого покупателя:

93 600 × 25% =

23 400 ₽ в год.

Если покупатель остается:

3 года, —

упрощенный валовой LTV:

70 200 ₽.

Именно поэтому магазин у дома зависит:

от постоянной локальной аудитории.

Как выбрать франшизу продуктового магазина

Какие показатели запросить у франчайзера

Что спросить у действующих франчайзи

Стоит узнать:

• сколько реально стоило открытие;
• сколько денег вложено в товар;
• сколько чеков магазин делает ежедневно;
• какой средний чек;
• какая фактическая валовая маржа;
• сколько составляет товарный остаток;
• какая оборачиваемость;
• какой процент списаний;
• какой уровень товарных потерь;
• насколько часто отсутствуют ходовые позиции;
• какую долю выручки занимают СТМ;
• насколько конкурентны закупочные цены;
• как работает логистика;
• какую долю выручки занимает аренда;
• сколько составляет ФОТ;
• какая фактическая операционная прибыль.

Главный риск — неправильная локация

Для магазина у дома критично:

количество ежедневных чеков.

Если финансовая модель требует:

350 чеков в день, —

а локация способна обеспечить:

200, —

даже сильный бренд может не решить проблему.

Второй риск — низкая валовая маржа

Продуктовая розница работает:

на большом обороте.

Поэтому разница:

в 1–2 процентных пункта маржи

может сильно влиять:

на прибыль собственника.

Третий риск — списания

Особенно в категориях:

• готовой еды;
• овощей;
• фруктов;
• молочной продукции;
• мяса;
• выпечки.

Плохое управление заказами может:

съедать значительную часть прибыли.

Четвертый риск — недостачи

При большом количестве:

товаров + сотрудников + покупателей

возникают:

товарные потери.

Их необходимо постоянно контролировать.

Пятый риск — конкуренция

Продуктовый магазин конкурирует:

• с федеральными сетями;
• с дискаунтерами;
• с соседними магазинами;
• с супермаркетами;
• с доставкой.

Поэтому независимому предпринимателю особенно важны преимущества франшизы:

закупки + бренд + ассортимент + логистика + технологии.

Плюсы и минусы франшизы продуктового магазина

Итоги

Франшиза продуктового магазина — это бизнес:

с постоянным спросом, но высокой операционной сложностью.

Основная экономика продаж:

чеки × средний чек.

Экономика товара:

валовая маржа + оборачиваемость + товарный остаток.

Экономика потерь:

списания + недостачи + OOS.

Экономика помещения:

выручка на м² + аренда/выручка.

Экономика персонала:

ФОТ/выручка + выручка на сотрудника.

А конкурентоспособность современной сети все сильнее определяется сочетанием:

закупочных условий + СТМ + готовой еды + логистики + доставки + программы лояльности.

Поэтому перед покупкой франшизы стоит запросить медианное количество чеков в день, средний чек, количество товаров в чеке, фактическую валовую маржу, товарный остаток, оборачиваемость в днях, процент списаний, уровень товарных потерь, OOS, выручку на м², долю аренды и ФОТ и операционную прибыль действующих точек за последние 12 месяцев.